Zukunftsbilder Nr. 1

Welchen Wettbewerbsnutzen verspricht die Schaffung einer Innovationskultur?

von Cris Beswick

Auf den ersten drei Plätzen der Forbes-Liste der innovativsten Unternehmen [1] finden wir die Unternehmen Salesforce, Tesla und Amazon. Das interessanteste von diesen ist vielleicht Amazon, das nach 23-jährigem Bestehen längst das Erwachsenenalter erreicht hat. In einer Epoche des rapiden Wandels und der kreativen Zerstörung hat sich das Unternehmen nicht nur als Pionier im Bereich des E-Commerce hervorgetan, sondern auch die Chancen der mobilen Computernutzung und des Cloud-Computing souverän zu nutzen gewusst. So kann man wohl mit Recht behaupten, dass Amazon die Kunst der Innovation zur Meisterschaft gebracht und sich dadurch einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verschafft hat.

Wenn ein Mensch den Geist der Innovation verkörperte, dann Thomas Edison. Während er seinen Weltruhm der Erfindung der Glühbirne verdankt, kann sich seine Leistung auch darüber hinaus sehen lassen – mit mehr als 1000 Patenten auf seinen Namen im Laufe seines Lebens. Anders als Albert Einstein, dessen genialer Geist von neuen Produkten und Ideen nur so sprühte, war Edison eher ein Tüftler und Experimentierer, der mehr von seiner Neugier als von seinem Intellekt getrieben war. Und was noch interessanter ist: Bekanntlich waren ihm weit mehr Misserfolge als Erfolge beschieden.

Ein solcher Ansatz lebt weniger vom gelegentlichen Geistesblitz als vielmehr von dem unerbittlichen Verlangen zu experimentieren, zu lernen und sich auf neue Situationen einzustellen. Innovation wird so zu einer Lebensform, einer bewussten Unternehmensgestaltung, und gerade darin beweist Amazon seine außergewöhnliche Stärke. Sicherlich verfügt das Unternehmen über einige unglaublich kluge Köpfe, und zweifelsohne hat es einige unglaublich intelligente Technologien entwickelt, aber was es vor allem anderen auszeichnet, ist der Wille, pausenlos innovativ zu sein.

Breitere Bekanntheit erlangte dieser Ansatz durch Eric Ries’ Lean Startup [2]; schon viel eher aber hatte ihn Amazon praktiziert und zur Meisterschaft gebracht, mit einer kontinuierlichen Folge von datengestützten Experimenten im kleinen Maßstab, deren Ergebnisse sodann genutzt wurden, um die aussichtsreichsten Konzepte zu skalieren. Würde man das Unternehmen aber fragen, ob es aktiv Innovation betreibt, so würde man vermutlich nur ein mildes Lächeln ernten, denn Innovation ist hier weniger eine separate Aktivität als vielmehr integraler Bestandteil des Alltagsgeschäfts. 

Wie schafft man eine Innovationskultur?

Wer die Bedeutung von Innovation in Zweifel zieht, sitzt also möglicherweise einem Missverständnis auf, indem er Innovation und Erfindung in einen Topf wirft, anstatt in ihnen zwei völlig verschiedene Dinge zu sehen. Das mag tatsächlich der Grund sein, warum Marktumfragen noch immer ergeben, dass nach wie vor mehr als 40 Prozent der höheren Führungskräfte Innovation für nicht wettbewerbsrelevant halten und ihr keine werttreibende Kraft beimessen. Aber wenn wir uns wirklich bemühen, das Prinzip der Innovation zu verstehen, und wenn wir versuchen, im Herzen unserer Organisation eine Kultur der Innovation zu schaffen, dann wird Innovation zu unserem Unterscheidungsmerkmal.
Unternehmen, die weit oben auf der Forbes-Liste stehen, haben zweifelsohne diese Kultur; diese Ränge zu erreichen, ist aber gewiss nicht einfach. Wie lässt sich die Art von Innovationskultur schaffen, wie Amazon sie zu verkörpern scheint? Als Ausgangspunkt bietet sich vielleicht an, die drei Innovationstypen zu studieren, denn sie bilden die Grundlage für alles Folgende. Eine detaillierte Darstellung liefert hier das Buch ‘Building a Culture of Innovation’ [3] von Cris Beswick, Derek Bishop und Jo Geraghty.
Wenn wir über Innovation sprechen, liegt ein radikaler Gedanke nahe: bahnbrechend neue Produkte, Lösungen und Kundenerlebnisse für Märkte zu entwickeln, die noch gar nicht existieren, um auf diese Weise völlig neue Ertragsquellen zu erschließen und Märkte nachhaltig auf den Kopf zu stellen. So einleuchtend dieser Gedanke ist, so schwer fällt es, ununterbrochen radikal neue Lösungen zu präsentieren, wie wir ebenso wenig täglich zum Frühstück zehn revolutionäre Ideen aus dem Hut zaubern können. Ein solcher Weg muss das Unternehmen, seine Mitarbeiter und seine Kunden zwangläufig überfordern, wenn die Ressourcen lediglich in immer neue Produkte investiert werden, ohne dass Zeit bleibt, die Veränderungen im Unternehmen zu integrieren oder zu schauen, ob sie den Kundenbedürfnissen tatsächlich gerecht werden.
Während "radikale" Innovation in gewissem Umfang unverzichtbar ist für das Überleben eines Unternehmens, gilt es dennoch, die Balance zu wahren und die "inkrementelle" und insbesondere die „differenzierte“ Innovation nicht zu kurz kommen zu lassen. Die inkrementelle ist vermutlich die am einfachsten zu realisierende unter diesen drei Innovationsformen, geht es hier doch um die Optimierung bestehender Produkte, Lösungen und Kundenerfahrungen und die „kontinuierliche Verbesserung“ interner Geschäftsprozesse und Effizienzen, um so nah wie möglich am Puls der Zeit zu bleiben. Inkrementelle Innovation ist etwas, das jeden betreffen kann – besonders in einer Kultur, die Engagement auf dem Feld der Leistungsverbesserung willkommen heißt und fördert.
Ebenso wenig aber, wie die ausschließliche Konzentration auf radikale Innovation einer Organisation langfristig gut tut, tut dies eine Haltung, die sich ganz auf die inkrementelle Innovation verlässt. Hier nun kommt die differenzierte Innovation ins Spiel. Indem die differenzierte Innovation sich anschickt, bestehende Produkte, Lösungen und Kundenerfahrungen an die realen Kundenbedürfnisse anzupassen, schafft sie neue Geschäftsfelder und Kundenerfahrungen und ebnet den Weg für nachhaltigen Branchenwandel.
Die differenzierte Innovation hat den vielleicht stärksten Einfluss auf die Wettbewerbskraft eines Unternehmens. Selbst wenn Anbieter anfangs identische Produkte im Sortiment haben, werden die Prinzipien der differenzierten Innovation dazu führen, dass sie am Ende höchst unterschiedliche Lösungen, Kundenerfahrungen und Vertriebsmodelle vorweisen können. Das gilt insbesondere dann, wenn der Schwerpunkt der Unternehmenskultur auf der Schaffung herausragender Kundenerlebnisse liegt.

Building a culture of innovation [3] bietet keine Patenlösungen und sollte es auch nicht. Was Sie morgen Ihren Kunden bieten können, hängt von Ihrem Ausgangspunkt, Ihrem Mix aus inkrementeller, differenzierter und radikaler Innovation sowie davon ab, in welchem Ausmaß Ihre Unternehmensleitung und Ihre übrigen Führungskräfte Innovation fördern und gestalten. Entscheidend sind auch Ihr Kundenstamm und die Beziehungen, die Sie mit externen Beteiligten aufbauen können. Deshalb wird meine Innovation auch niemals Ihre Innovation sein, und das ist es, was mir in einer homogenen Welt einen Wettbewerbsvorsprung sichert.
Wenn Sie also fragen: „Was geht mich Innovation an?“, dann könnten Sie ebenso gut fragen: „Was schert mich mein Unternehmen?“

[1] https://www.forbes.com/innovative-companies/list/#tab:rank
[2] http://theleanstartup.com/
[3] https://crisbeswick.com/building-a-culture-of-innovation/
Quelle: Cris Beswick: https://thefutureshapers.com/building-culture-innovation-competitive-advantage/


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